Dentro NEITCUS®: la Partners Dashboard

Quarta puntata della rubrica che spiega NEITCUS^® pezzo per pezzo. Le prime tre dashboard hanno guardato l’azienda dall’interno: se guadagna, se respira, se regge il debito. La Partners è la prima che guarda fuori, verso le due file di persone senza le quali l’azienda non esiste, quelli che pagano e quelli che forniscono. E risponde a una domanda che di solito nessuno fa finché non è troppo tardi: da chi dipendo.

Il rischio che i bilanci non vedono

Torniamo alla nostra PMI manifatturiera da otto milioni di ricavi, quella che nelle puntate precedenti abbiamo visto guadagnare bene, respirare male e piacere alla banca. Sui tre cruscotti che abbiamo attraversato finora è un’azienda che, con qualche attenzione alla cassa, può dormire tranquilla.

Adesso aggiungiamo un dettaglio che in nessuno di quei tre cruscotti compare, perché non è né economico né finanziario né bancario: tre clienti fanno il sessanta per cento del fatturato, e uno di loro da solo ne fa il trentacinque. Dall’altra parte, un fornitore copre da solo un terzo degli acquisti. L’azienda è la stessa, i numeri di prima sono tutti veri, ma adesso sappiamo che quei numeri poggiano su quattro rapporti commerciali, e che basta uno di quei quattro a cambiare tutto.

Un bilancio non lo dice. Il conto economico somma i ricavi, non li firma; lo stato patrimoniale ti dà i crediti verso clienti in un’unica voce, e non ti dice che il settanta per cento di quella voce ha un solo nome sopra. La Partners Dashboard esiste per rendere visibile esattamente questo, il peso che ogni cliente e ogni fornitore ha sull’azienda, e per dirti quanto sei esposto se uno di loro cambia idea.

A cosa serve

Serve a rispondere a due domande, una per lato. Chi mi paga davvero, cioè quanti clienti ho, quanto valgono, quanto mi restano fedeli e quanto sono concentrato su pochi di loro. E chi mi fa lavorare davvero, cioè quanti fornitori ho, quanto spendo, chi tra loro è strategico e quanto dipendo da quelli.

Come nelle altre dashboard, il calcolo parte quando lo chiedi tu, sul periodo che scegli tu tra anno, trimestre e mese. Il risultato sono sette indicatori sintetici, quattro sui clienti e tre sui fornitori, e otto analisi grafiche.

Sette numeri, due lati

Il lato dei clienti

Il primo indicatore è il Fatturato Clienti, e merita una spiegazione perché non è lo stesso numero dei ricavi che abbiamo visto nella Economic. Qui contano solo le vendite e le prestazioni verso clienti identificati, cioè con un’anagrafica riconosciuta attraverso il protocollo delle fatture, e restano fuori i corrispettivi anonimi al banco e le voci straordinarie, plusvalenze, proventi finanziari e sopravvenienze. Per un’azienda che vende solo a fattura, come la nostra, i due numeri coincidono; per un’attività con vendite al dettaglio o con partite straordinarie, il Fatturato Clienti è più basso dei ricavi, ed è giusto così, perché questa dashboard analizza relazioni, e una relazione esiste solo con qualcuno che ha un nome.

I Clienti Attivi sono quelli con almeno una transazione nel periodo. La Concentrazione Top 3 è la quota di fatturato generata dai tre clienti principali, e lo strumento la segnala come dipendenza elevata quando supera la metà del fatturato. Chiude il Customer Retention Rate, il tasso di fidelizzazione, cioè la percentuale dei clienti dell’anno precedente che risultano ancora attivi in quello corrente; la card lo accompagna con la dimensione della base clienti e la sua variazione, perché una retention del sessanta per cento su una base che è cresciuta del settanta racconta una storia diversa dalla stessa retention su una base ferma.

Il lato dei fornitori

La Spesa Fornitori è speculare al fatturato clienti: la spesa verso fornitori identificati attraverso il protocollo dei debiti, e include tutti i costi operativi, non solo materie prime e lavorazioni ma anche servizi, software, marketing, affitti e utenze, costi diretti e indiretti. È un perimetro più largo di quello degli acquisti in senso stretto, ed è volutamente così, perché la dipendenza da un fornitore di software o da un locatore è dipendenza esattamente come quella da chi ti vende l’acciaio.

I Fornitori Attivi sono quelli con almeno una transazione nel periodo. La Concentrazione Categoria A è la quota della spesa assorbita dai fornitori strategici, quelli che la dashboard classifica in categoria A nell’analisi ABC di cui parliamo tra poco, e misura il grado di dipendenza dai fornitori chiave.

Le otto analisi

Il tempo: stagionalità e confronto

Le prime due analisi mettono in fila i dodici mesi del periodo, una per il fatturato clienti e una per la spesa fornitori, con la media del periodo tracciata come linea di riferimento. Sotto ciascun grafico lo strumento genera tre insight automatici: il mese di picco con lo scostamento percentuale dalla media, il mese di valle con il suo scostamento, e un giudizio sintetico sulla stagionalità, bassa, media o alta.

Il terzo grafico sovrappone le due curve, fatturato in verde e spesa in rosso, e la distanza tra le due è il margine che il ciclo commerciale genera mese per mese. È la vista che mostra il problema che ogni imprenditore stagionale conosce e che nessun bilancio annuale rivela: i mesi in cui la curva rossa sta sopra la verde, cioè quelli in cui compri per vendere dopo, e che la cassa deve finanziare in anticipo.

A queste si aggiunge, in fondo alla pagina, il confronto periodo su periodo, che affianca fatturato e spesa del periodo scelto con quelli del periodo precedente, mese per mese se guardi l’anno, e permette di vedere se la crescita del fatturato è stata accompagnata da una crescita proporzionale della spesa, oppure no.

La dipendenza: concentrazione e ABC

La concentrazione clienti è una ciambella che distribuisce il fatturato tra i primi clienti e raggruppa il resto in un’unica fetta. Non serve a leggere i decimali, serve a vedere in un colpo d’occhio se il grafico ha una fetta che domina o se è una torta a spicchi uguali, perché sono due aziende diverse anche a parità di ricavi.

L’analisi ABC dei fornitori applica ai fornitori il criterio che la logistica usa da decenni per il magazzino: si ordinano per spesa decrescente e si dividono in tre categorie, la A dei fornitori strategici, che con pochi nomi assorbono la parte più grossa della spesa, la B dei fornitori importanti e la C dei fornitori minori, numerosi ma di peso trascurabile. La ciambella mostra quanta spesa sta in ciascuna categoria, e la classifica dei dieci principali fornitori, un grafico a barre orizzontali, dà i nomi e gli importi di chi sta in cima.

L’utilità pratica dell’ABC non è la fotografia, è la conseguenza: i fornitori di categoria A si gestiscono con contratti, alternative pronte e un rapporto personale; quelli di categoria C si gestiscono con un ordine online e nient’altro, e il tempo che si risparmia sulla C è quello che serve per la A.

La fedeltà: retention e churn

L’ultima analisi è il grafico di retention e churn, che per ogni mese impila tre grandezze: i clienti ricorrenti, quelli nuovi e quelli persi. Nella vista annuale il confronto è con l’anno precedente; nelle viste trimestrale e mensile il confronto diventa doppio, contro il periodo immediatamente precedente e contro lo stesso periodo dell’anno prima, in modo da distinguere una flessione stagionale da una flessione vera.

È il grafico che risponde alla domanda su come è fatta la crescita. Un fatturato che sale può essere il risultato di clienti che restano e comprano di più, oppure di una macchina commerciale che porta dentro clienti nuovi mentre quelli vecchi escono dalla porta sul retro; il totale è lo stesso, il costo per ottenerlo no, e la durata nemmeno.

I numeri della nostra PMI

Diamo i nomi ai rapporti. La nostra azienda ha otto milioni di Fatturato Clienti su centoquaranta clienti attivi. I primi tre valgono quattro milioni e ottocentomila, cioè il sessanta per cento, e il primo da solo due milioni e ottocentomila, il trentacinque per cento. Sul misuratore della dashboard, che considera elevata una dipendenza sopra la metà del fatturato, l’azienda è dentro la zona di attenzione.

Dei centotrenta clienti attivi l’anno precedente, centouno hanno comprato anche quest’anno: il Customer Retention Rate è del settantotto per cento, un valore buono, che però dice una cosa e ne nasconde un’altra, perché ventinove clienti persi in un anno, su una base di centotrenta, sono più di due al mese, e il grafico di churn è il posto dove andare a vedere chi erano e quanto valevano.

Sul lato fornitori, i cinque milioni e centomila di acquisti che avevamo visto nella Financial sono distribuiti su novantacinque fornitori attivi, ma un solo fornitore di componenti vale un milione e settecentomila, un terzo della spesa, e sta naturalmente in categoria A insieme a una manciata di altri.

Adesso facciamo quello che la dashboard permette di fare e che a mente nessuno fa: proviamo a togliere un pezzo.

Il cliente da due milioni e ottocentomila non se ne va, semplicemente comunica che dal prossimo anno pagherà a centoventi giorni invece che a sessanta. Non è un’ipotesi da manuale, è la richiesta più comune che un grande cliente fa a un piccolo fornitore. Sessanta giorni in più su due milioni e ottocentomila di fatturato annuo sono circa quattrocentosessantamila euro di crediti in più che restano parcheggiati, in permanenza, dentro il capitale circolante. Nella seconda puntata avevamo visto che questa azienda ha trecentoventimila euro di liquidità e sedici giorni di autonomia: quella richiesta, da sola, si mangia tutta la cassa e ne chiede altra, e l’unica risposta possibile è la banca, alle condizioni che la Banking Dashboard ci ha mostrato la settimana scorsa.

Dall’altro lato, il fornitore da un milione e settecentomila alza i listini del cinque per cento, cosa che in questi anni è successa a chiunque. Sono ottantacinquemila euro di costi in più, che su un EBITDA di seicentoventimila valgono quasi il quattordici per cento del risultato operativo, sparito per una lettera di due righe. E la domanda che conta non è se quell’aumento sia giusto, è se l’azienda ha un’alternativa pronta, oppure se il fornitore lo sa benissimo che non ce l’ha.

Nessuno di questi due scenari è una crisi. Sono la normalità di chi lavora con pochi grandi partner, e la differenza tra chi li governa e chi li subisce è averli visti prima.

Cosa dice la legge

Anche qui il riferimento è l’articolo 2086 comma 2 del codice civile, che impone all’imprenditore in forma societaria assetti adeguati anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale. La concentrazione su pochi clienti o su pochi fornitori non è citata dalla norma, che non elenca i rischi ma chiede che ci sia un modo di vederli, e la perdita del cliente principale è tra le cause più frequenti di perdita di continuità in una piccola impresa. Un assetto che non sa dire quanto pesa il primo cliente non è adeguato, qualunque cosa dica il bilancio.

Non esiste invece una soglia di legge per la concentrazione, né sui clienti né sui fornitori, e chi ne indica una sta indicando una prassi. NEITCUS^® la dichiara a schermo, e la usa per segnalare, non per giudicare.

Dove entra l’intelligenza artificiale

Anche nella Partners l’analisi AI si apre da un pulsante in fondo alla pagina, ma qui i blocchi sono otto, e i due in più dicono molto della natura di questa dashboard. Ai blocchi che ormai conosciamo, sintesi della situazione commerciale, punti di forza, rischi e criticità, azioni prioritarie e score di salute aziendale, se ne aggiungono tre specifici: un’analisi della stagionalità che la lega esplicitamente al cash flow, cioè ai mesi in cui la spesa precede il fatturato; un’analisi dedicata al Customer Retention Rate, con il suo significato in termini di fatturato ricorrente e le azioni per alzarlo; e un blocco di posizionamento sul mercato, che legge la struttura di clienti e fornitori per dire che tipo di azienda sei rispetto a chi ti sta intorno.

Lo score è costruito come nella Financial: un punteggio su cento che nasce da voti in decimi assegnati alle singole aree, e nella valutazione compaiono liquidità, redditività, crescita, gestione clienti ed efficienza operativa. Il punto interessante è che l’AI non si limita ai sette indicatori delle card, ragiona anche sull’incidenza dei costi sui ricavi e sulla stagionalità, e quando assegna un voto basso alla gestione clienti dice esplicitamente che dipende dalla retention. Il voto, in altre parole, arriva con la motivazione, ed è la motivazione che permette di intervenire.

Le azioni prioritarie, qui, sono commerciali, non finanziarie: diversificare il portafoglio, ridurre la dipendenza dai fornitori di categoria A, costruire programmi di fidelizzazione, e per ciascuna l’AI indica come implementarla e quale beneficio aspettarsi. Sono suggerimenti, e come tutti i suggerimenti vanno pesati da chi conosce l’azienda; ma sono suggerimenti costruiti sui numeri di quell’azienda, non su un manuale di marketing.

Sopra l’analisi resta la chat, con il vincolo che le risposte si appoggiano ai dati appena calcolati. Ed è il posto dove fare la domanda che questa dashboard rende finalmente formulabile: se il mio primo cliente domani sparisce, quanto mi resta.

La prossima settimana

Con la Partners si chiudono le quattro dashboard che descrivono l’azienda com’è. Dalla prossima puntata si cambia verbo, perché il Playground non descrive, simula: sette leve decisionali, e l’effetto di ognuna su tutti gli indicatori in tempo reale, prima di decidere davvero.

Il fatturato lo fanno i clienti. La dipendenza, la fai tu.