Dentro Neitcus®: la Playground Dashboard

Quinta puntata della rubrica che spiega NEITCUS^® pezzo per pezzo. Le quattro dashboard che abbiamo attraversato finora dicono com’è l’azienda: se guadagna, se respira, cosa ne pensa la banca, da chi dipende. Il Playground è la prima sezione che dice come sarebbe. Qui l’imprenditore non legge, decide, e vede la conseguenza prima di firmarla.

Il momento in cui i numeri smettono di essere storia

Tutto quello che abbiamo visto nelle prime quattro puntate guarda indietro. L’EBITDA è quello dell’anno chiuso, la liquidità è quella di stamattina, il rating è costruito sull’ultimo bilancio, la concentrazione sui clienti degli ultimi dodici mesi. Sono informazioni preziose, e sono tutte già successe.

Le decisioni, invece, riguardano quello che deve ancora succedere. Assumo una persona o no, accetto la dilazione che mi chiede il cliente grande, compro il macchinario con il mutuo o aspetto, alzo i listini e rischio di perdere qualcuno. Ogni imprenditore se le fa, queste domande, e quasi sempre se le fa a mente, la sera, con una calcolatrice che sbaglia sempre nello stesso verso, quello dell’ottimismo.

Il Playground di NEITCUS^® esiste per fare quel calcolo al posto della sera, con tutti i numeri dell’azienda dentro e nessuna voglia di consolare nessuno.

Una prova generale, non un altro cruscotto

Il modo più semplice per capire il Playground è pensare a una prova generale. In teatro si prova prima di andare in scena perché l’errore in prova non costa niente e l’errore in scena lo vede tutto il pubblico; in azienda quasi nessuna decisione ha una prova generale, si firma e poi si scopre, e quello che si scopre di solito arriva sei mesi dopo, sotto forma di un saldo di conto corrente che non torna con l’utile che il commercialista aveva annunciato.

Il Playground è il posto in cui la decisione si prova. Non aggiunge un indicatore a quelli che l’azienda ha già, prende gli stessi indicatori delle altre dashboard, quelli economici, quelli finanziari, quelli che guarda la banca, e li mette tutti a valle di una domanda: se faccio questa cosa, cosa diventa la mia azienda?

C’è una scelta di fondo che lo distingue da un foglio di calcolo fatto in casa, ed è il punto di partenza. La simulazione non parte dai dati storici, parte dal forecast, cioè dalla previsione statistica dei mesi che vengono, su un orizzonte che si sceglie da tre a dodici mesi e con un punteggio di qualità che dichiara quanto quella previsione è affidabile. La conseguenza è più importante di quanto sembri, perché cambia la domanda a cui lo strumento risponde: non “cosa sarebbe successo se avessi fatto”, che è un esercizio di rimpianto, ma “cosa succederà se farò”, che è l’unica domanda utile a chi deve ancora decidere.

Le quattro cose su cui un imprenditore può agire

Le leve del Playground sono raggruppate in quattro famiglie, e il senso di questa divisione è che corrispondono alle quattro cose su cui chi guida un’azienda ha davvero potere, tutto il resto essendo conseguenza.

Cosa vendo

I ricavi, scomposti nelle categorie reali dell’azienda, ciascuna con il suo peso sul totale. Qui si prova il cliente che se ne va, la linea che cresce, l’aumento di listino, sapendo sempre da quale previsione si è partiti e dove si è arrivati.

Cosa spendo

I costi, anch’essi per categoria, con una distinzione che lo strumento fa da solo e che vale la pena capire: i costi variabili seguono le vendite, per cui se i ricavi scendono scendono anche loro in proporzione, mentre i costi fissi restano dove sono, ed è esattamente questo il motivo per cui un calo di fatturato fa più male di quanto la percentuale lasci immaginare. Il Playground dichiara anche il proprio limite, ed è il tipo di onestà che distingue un simulatore da un giocattolo: la previsione riguarda il totale dei costi, che viene poi distribuito tra le categorie con le proporzioni che l’azienda ha avuto negli ultimi dodici mesi, e non è una previsione indipendente voce per voce.

Quando incasso e quando pago

I tempi, cioè i giorni medi con cui i clienti pagano e quelli con cui l’azienda paga i fornitori. È la famiglia più sottovalutata, perché agisce sulla cassa senza lasciare traccia nel conto economico: un cliente che paga un mese dopo non cambia di un euro l’utile dell’anno, e può decidere se a dicembre ci sono i soldi per le tredicesime.

Come mi finanzio e in cosa investo

I soldi che entrano ed escono fuori dalla gestione corrente: un finanziamento nuovo o un rientro, con la sua rata calcolata sul costo reale del debito che l’azienda già paga, e gli investimenti, con il loro effetto immediato sulla liquidità. È la famiglia delle decisioni che si prendono poche volte e pesano per anni.

Una decisione attraversa tutta l’azienda

Il senso vero della dashboard è in quello che succede dopo, quando una leva si muove. La pagina si ridisegna per intero, e l’ordine in cui lo fa non è casuale, è lo stesso ordine con cui una decisione attraversa un’azienda reale.

Prima il conto economico, cioè se la decisione fa guadagnare di più o di meno, letto in due modi: il totale del periodo e il ritmo mensile a regime, quello su cui l’azienda vivrà dopo che la decisione si è assestata. Poi la cassa, cioè se quei guadagni diventano soldi e quando, con la liquidità di fine periodo e i mesi per cui quella liquidità reggerebbe la struttura fissa dell’azienda. Poi il circolante, cioè quanti giorni i soldi restano fermi tra il momento in cui si pagano i fornitori e quello in cui si incassa dai clienti, e quanto capitale costa tenerli fermi. Infine la banca, cioè come quella stessa decisione verrebbe letta da chi deve prestare denaro.

Quest’ultimo passaggio è quello che di solito manca. Il Playground ricalcola sullo scenario il rating creditizio simulato e il DSCR prospettico, il rapporto tra i soldi disponibili per pagare le rate e le rate stesse, e accanto al numero dice una cosa che un imprenditore dovrebbe sempre voler sapere: se le rate sono coperte dalla gestione corrente oppure solo dalla cassa che c’è già in banca, perché nel primo caso il debito si ripaga da solo e nel secondo si sta consumando una riserva. Sotto, gli indici di bancabilità con i loro valori obiettivo, e anche qui lo strumento dichiara cosa sta simulando e cosa no: gli indici che dipendono dai flussi reagiscono alle leve, quelli patrimoniali restano al valore dell’ultimo bilancio, ed è scritto accanto a ciascuno invece di lasciar credere che tutto si muova.

Il motivo per cui tutto questo sta in una pagina sola è che le decisioni sbagliate, quasi sempre, sono giuste a metà. Migliorano il margine e svuotano la cassa, sistemano la cassa e peggiorano il rating, fanno crescere il fatturato e allungano il circolante fino a renderlo insostenibile. Chi guarda un solo pezzo vede una buona idea, e il Playground esiste per far vedere gli altri.

Due decisioni giuste, un risultato sbagliato

C’è una storia che ogni imprenditore conosce, e che spiega meglio di qualunque definizione a cosa serve questa dashboard. Il cliente più importante chiede di pagare più tardi, e gli si dice di sì, perché è il cliente più importante. Nello stesso anno serve un macchinario nuovo, e lo si compra con un finanziamento, perché serve e la rata è alla portata. Prese una per volta sono due decisioni ragionevoli, di quelle che nessun consulente sconsiglierebbe.

Provate insieme raccontano un’altra storia. I crediti verso quel cliente smettono di essere cassa e diventano attesa, l’investimento assorbe più di quanto il finanziamento porti, la rata comincia a uscire ogni mese, e la liquidità che sembrava abbondante si riduce a pochi giorni di autonomia. Ed ecco la cosa che a mente non si vede: il conto economico di quello scenario è quasi identico a quello di partenza, i ricavi sono gli stessi, il margine è intatto, l’azienda guadagna esattamente come prima, e a fine anno fatica a pagare gli stipendi. Il problema non è nel margine e non è nel debito, è nel tempo che passa tra la fattura e l’incasso, e chi guarda solo il conto economico non lo vedrà mai.

La parte più utile viene dopo, ed è la ragione per cui uno strumento così vale più di un allarme: la prova si può rifare. Si può vedere cosa cambia chiedendo qualche giorno in più ai fornitori, oppure trattando con il cliente una dilazione più corta, e scoprire che mosse che non costano niente in termini di margine rimettono in piedi la cassa meglio di qualunque taglio di costi.

Questa è l’informazione che un imprenditore porta in trattativa: non una richiesta, ma il valore esatto di quello che sta chiedendo, e il motivo per cui lo chiede.

Cosa dice la legge

L’articolo 2086 comma 2 del codice civile, che accompagna questa rubrica dalla prima puntata, chiede assetti adeguati anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale. Rilevare tempestivamente non vuol dire accorgersi presto di una cosa che è già successa, vuol dire vederla prima che succeda, e una simulazione sul forecast è esattamente questo.

Il Codice della crisi va oltre. L’articolo 3 del decreto legislativo 14 del 2019, tra i requisiti degli assetti, indica la capacità di verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi. Dodici mesi successivi: la norma non chiede un bilancio, chiede una previsione, e chiede che l’imprenditore sia in grado di farla. Il DSCR prospettico è l’indicatore che la prassi ha adottato per rispondere a quella richiesta, e sotto uno è il segnale di allerta; è il motivo per cui il blocco di bancabilità del Playground porta scritto sopra il riferimento al Codice.

Dove entra l’intelligenza artificiale

Qui l’AI non è in fondo alla pagina come nelle dashboard, è a fianco dello scenario e si chiama NEITCUS^® AI Advisor. Si attiva quando si vuole, e il suo compito è fare quello che farebbe un direttore finanziario seduto accanto all’imprenditore mentre prova una decisione: guardare il quadro intero e dire cosa ne pensa.

Il commento segue sempre lo stesso percorso. Racconta lo scenario in parole, che serve più di quanto sembri, perché dopo qualche prova nessuno ricorda più cosa ha cambiato. Spiega l’impatto sulle proiezioni, con la catena di cause ed effetti che porta da una scelta alla liquidità di fine periodo. Chiama per nome le criticità e i rischi, andando a cercare gli indicatori finiti fuori soglia. Dà una valutazione da CFO, cioè dice se il piano regge da solo oppure no, e perché. E chiude con le azioni consigliate, quantificate in euro, lasciando all’imprenditore la decisione di seguirle.

Quando lo scenario convince, diventa un Business Plan previsionale in PDF, pronto per la banca, i soci o un investitore. È il documento che fino a ieri costava settimane di lavoro, e che qui nasce dalla stessa prova che l’imprenditore ha appena fatto con le proprie mani.

La prossima settimana

Il Playground chiude la parte di NEITCUS^® che si usa guardando uno schermo. Nella prossima puntata entriamo nell’integrazione con l’AI a livello CFO, dove la conversazione con i numeri diventa il modo normale di lavorare.

Le decisioni si prendono prima. Dopo, si subiscono.