Dentro NEITCUS: la Financial Dashboard

Seconda puntata della rubrica che spiega NEITCUS^® pezzo per pezzo. La settimana scorsa abbiamo visto la Economic Dashboard, quella che dice se l’azienda guadagna. Adesso entriamo nella Financial, che risponde alla domanda che tiene sveglio l’imprenditore la notte: e i soldi, dove sono?

Il numero che non coincide mai

Nella prima puntata abbiamo seguito una PMI manifatturiera da otto milioni di ricavi caratteristici, con un Margine di Contribuzione del quaranta per cento, un EBITDA di seicentoventimila euro e un utile netto di duecentoventicinquemila. Sulla carta un’azienda in salute.

Quella stessa azienda, il ventisette del mese, può non avere i soldi per gli stipendi. Non è un paradosso e non è cattiva gestione: è la differenza tra competenza economica e manifestazione finanziaria, cioè tra il momento in cui la fattura entra nel conto economico e il momento in cui i soldi entrano nel conto corrente. In mezzo ci sono i giorni di incasso, il magazzino, l’IVA da versare, la rata del mutuo e gli investimenti, e nessuna di queste cose compare nell’utile.

La Financial Dashboard esiste per misurare esattamente quel divario, e per dire quanto tempo hai prima che diventi un problema.

A cosa serve

Serve a rispondere a quattro domande, sempre le stesse, nell’ordine in cui un imprenditore le pone. Quanta cassa ho adesso e da dove è arrivata? Quanti soldi ho fermi dentro il ciclo commerciale, tra clienti che non hanno ancora pagato e fornitori che devo ancora pagare? Quanto devo al fisco, che in Italia è una voce che decide la sopravvivenza di un’impresa più di molte altre? Quanto regge la struttura, cioè quanto sono indebitato, quanto rendo e per quanti giorni tiro avanti se domani mattina non incasso più niente?

Come nella Economic, il calcolo parte quando lo chiedi tu, sul periodo che scegli tu tra anno, trimestre e mese. Il risultato sono diciotto indicatori sintetici e cinque analisi grafiche.

Diciotto numeri, quattro domande

Quanta cassa c’è, e da dove arriva

Il Saldo Liquidità è quello che hai in cassa e sul conto in questo momento, mentre il Cash Flow di Periodo è la variazione netta, cioè entrate meno uscite. Il punto interessante è che quest’ultimo viene subito scomposto nei tre flussi della prassi internazionale: il cash flow operativo, generato dalla sola attività caratteristica, che se è positivo significa che l’azienda si autofinanzia con il proprio business; il cash flow degli investimenti, che è negativo quando stai comprando beni durevoli; e il cash flow finanziario, che raccoglie nuovi debiti, rimborsi e apporti dei soci.

La scomposizione non è un vezzo contabile, è la differenza tra sapere che la cassa è cresciuta e sapere perché. Nel nostro esempio, l’azienda chiude l’anno con trentamila euro di cassa in più, che sembrerebbe una notizia mediocre ma innocua. Guardando i tre flussi la storia cambia: il flusso operativo ha generato centottantamila euro, gli investimenti ne hanno assorbiti trecentomila per un macchinario nuovo, e il flusso finanziario ne ha portati centocinquantamila tra un mutuo nuovo e le rate rimborsate. Tradotto, l’azienda sta finanziando con il debito la parte di investimenti che il business da solo non copre. È una scelta legittima, ma è una scelta e senza la scomposizione non l’avresti nemmeno vista.

Quanto è bloccato nel ciclo commerciale

I Crediti da Incassare sono le fatture emesse e non ancora incassate, i Debiti Fornitori quelle ricevute e non ancora pagate, e accanto ci sono due voci che quasi nessun cruscotto espone, gli Altri Crediti e gli Altri Debiti, cioè le posizioni verso i soci, i depositi cauzionali, i ratei e tutto ciò che non è commerciale ma pesa lo stesso sulla cassa.

Il numero che sintetizza tutto è il Working Capital, definito dallo strumento come crediti verso clienti più magazzino meno debiti verso fornitori, al lordo dell’IVA sulle fatture. È la cassa immobilizzata nel ciclo commerciale e quando è positivo significa che il ciclo assorbe liquidità invece di generarla.

Quanto devi al fisco

Qui NEITCUS^® fa una scelta che merita di essere spiegata, perché separa due cose che di solito vengono confuse. La Posizione Tributaria è il saldo netto verso l’erario dopo la liquidazione, quindi IRES, IRAP, ritenute, acconti e tributi locali, con il segno positivo quando è l’erario a doverti dei soldi. L’IVA di Periodo è invece un indicatore a sé, e misura l’IVA maturata sulle fatture ma non ancora liquidata, cioè quella a credito sugli acquisti meno quella a debito sulle vendite; quando è negativa, è quanto verserai alla prossima liquidazione, e solo dopo il versamento quel saldo confluisce nella posizione tributaria.

Tenere l’IVA da liquidare in un numero separato è la cosa più utile che si possa fare per una PMI italiana, perché quella è la voce che regolarmente sorprende chi guarda solo il saldo del conto e si dimentica che una parte di quei soldi non è mai stata sua.

Quanto regge la struttura

L’ultimo gruppo dà i giudizi: i Giorni di Autonomia dicono per quanti giorni riesci a coprire i costi operativi con la sola liquidità disponibile. La Posizione Finanziaria Netta è la differenza tra debiti finanziari e liquidità, ed è uno dei pochi indicatori in cui il segno negativo è una buona notizia, perché significa che hai più cassa che debiti. Il rapporto tra PFN ed EBITDA misura quanti anni di redditività operativa servirebbero per azzerare quella posizione e lo strumento indica come sostenibile un valore sotto le tre volte. Chiudono i tre ritorni classici, ROS sulle vendite, ROI sul capitale investito e ROE sul capitale dei soci, con la soglia del dieci per cento indicata come buona per gli ultimi due.

I numeri della nostra PMI

Torniamo all’azienda della prima puntata e vediamo cosa succede quando la si guarda dal lato della cassa.

Con otto milioni di ricavi e un tempo medio di incasso di settantacinque giorni, i crediti verso clienti valgono circa un milione e seicentoquarantamila euro. I fornitori, pagati mediamente a sessanta giorni su cinque milioni e centomila di acquisti, valgono ottocentoquarantamila euro ed magazzino ne vale novecentomila. Il capitale circolante è quindi un milione e settecentomila euro, che rapportati al fatturato fanno settantotto giorni: sul misuratore della dashboard, che considera eccellente sotto i trenta giorni e critico sopra i sessanta, questa azienda è in zona rossa.

Significa che un milione e settecentomila euro dell’azienda sono permanentemente parcheggiati dentro il ciclo commerciale, e non sono disponibili per nient’altro. Non è una perdita, è peggio: è denaro che esiste, che è tuo, e che non puoi usare.

Il colpo vero arriva con i giorni di autonomia: con trecentoventimila euro di liquidità e costi operativi per sette milioni e trecentottantamila l’anno, cioè poco più di ventimila euro al giorno, l’autonomia è di sedici giorni.  Un’azienda che guadagna, che cresce e che ha una banca contenta, ha in cassa due settimane e mezza di ossigeno, e questo è il numero che nessun bilancio annuale ti dirà mai.

Sul fronte della struttura le cose vanno meglio: con un milione e duecentomila di debiti finanziari e trecentoventimila di liquidità, la PFN è di ottocentottantamila euro, che rapportati a un EBITDA di seicentoventimila euro danno un moltiplicatore di uno virgola quattro, ben dentro la soglia di sostenibilità. Il ROS si attesta al cinque virgola uno per cento.

È questa la fotografia che serve, e che nessuno dei due numeri presi da solo restituisce: un’azienda solida sul debito e fragile sul respiro quotidiano.

L’aging e perché i novanta giorni non sono un numero a caso

Tra le analisi grafiche ce n’è una che vale da sola l’apertura della dashboard, ed è l’aging di crediti e debiti. Non si limita a dirti quanto ti devono, ti dice da quanto tempo te lo devono, calcolando con criterio FIFO l’anzianità reale delle fatture ancora aperte a partire dalla data di emissione, con evidenza della fascia oltre i novanta giorni.

Quella soglia ha un significato preciso, e non è una convenzione gestionale. L’articolo 3 del Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, nella versione oggi vigente, elenca i segnali che devono far scattare l’attenzione dell’organo amministrativo, e tra questi indica l’esistenza di debiti verso fornitori scaduti da almeno novanta giorni di ammontare superiore a quello dei debiti non scaduti. La norma quindi non guarda solo l’anzianità, guarda il rapporto tra ciò che è scaduto da tempo e ciò che è ancora nei termini, e questo è esattamente il tipo di lettura che un aging permette di fare in dieci secondi e che senza uno strumento nessuno fa mai.

Sull’altro lato, quello dei crediti, la stessa vista serve a un altro scopo: distinguere il cliente lento dal cliente che non pagherà. Un credito fermo da centoventi giorni raramente è un problema di tempi, quasi sempre è un problema diverso, e prima lo vedi più opzioni hai.

Accanto all’aging c’è il confronto tra DSO e DPO, i giorni medi di incasso contro quelli di pagamento, calcolati in valore cumulato da inizio anno alla chiusura di ogni trimestre. Se la distanza tra le due curve si allarga, stai finanziando i tuoi clienti con i tuoi soldi.

La previsione a trenta giorni

L’ultima analisi guarda avanti, e proietta la liquidità dei trenta giorni successivi partendo dai pattern storici e dalle scadenze già note. Non produce una linea sola, ne produce tre, uno scenario ottimistico, uno realistico e uno pessimistico, e ci sovrappone una soglia critica orizzontale corrispondente a trenta giorni di copertura dei costi.

Il valore di questa vista non sta nell’indovinare il futuro, che nessuno sa fare, sta nel far vedere in che giorno la curva peggiore incrocia la linea rossa. Perché se quel giorno è tra cinque settimane hai tempo per rinegoziare, sollecitare o rimandare un acquisto, mentre se te ne accorgi il giorno stesso l’unica opzione che ti resta è la più cara che esista.

Cosa dice la legge

Vale anche qui quanto detto nella prima puntata sull’articolo 2086 comma 2 del codice civile: l’imprenditore che opera in forma societaria ha il dovere di istituire assetti adeguati anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale. Sul versante finanziario quel dovere è più stringente che altrove, perché la continuità aziendale è prima di tutto una questione di cassa.

L’articolo 3 del Codice della crisi, come abbiamo visto, scende nel concreto e indica soglie precise, non solo sui fornitori ma anche sulle retribuzioni scadute e sulle esposizioni bancarie. Sono i numeri che un amministratore deve poter monitorare, e monitorarli a mano, una volta l’anno, quando arriva il bilancio, non è monitorarli.

Dove entra l’intelligenza artificiale

Anche qui l’analisi AI si apre da un pulsante in fondo alla pagina e restituisce sette blocchi, ma tarati sulla finanza: sintesi della salute finanziaria, punti di forza, rischi e criticità, azioni prioritarie, score di salute aziendale, outlook finanziario con il suo indice di confidenza e benchmark settoriale.

Due cose meritano attenzione. La prima è che l’analisi ragiona su più indicatori di quelli che vedi nelle schede: nella valutazione compaiono il current ratio e il quick ratio, il ciclo di conversione di cassa, il rapporto tra debito e mezzi propri e l’incidenza dei costi indiretti sul fatturato. Le schede mostrano i numeri che servono a decidere, il motore, tra quelli calcolati, ne considera di più per poter giudicare.

La seconda è il modo in cui è costruito lo score. Nella Economic il punteggio è una media ponderata di quattro dimensioni con pesi percentuali dichiarati, qui invece la salute aziendale viene votata in decimi su cinque aree distinte, liquidità, redditività, gestione fornitori, efficienza operativa e gestione clienti, e il punteggio complessivo su cento arriva dalla loro composizione. Il risultato è che leggi subito dove sei forte e dove no, invece di ritrovarti un voto unico che non sai come contestare.

Sopra l’analisi resta la chat, con il vincolo che le risposte si appoggiano ai dati appena calcolati. Ed è il posto giusto per fare la domanda che un imprenditore si porta dietro da anni senza osare formularla, del tipo perché ho quasi quattrocentomila euro di crediti e centosessantamila di liquidità, e devo preoccuparmi. La risposta arriva costruita sui suoi numeri, non su un manuale.

La prossima settimana

La Financial dice quanto respiri. Non dice cosa pensa di te chi ti presta i soldi, e in un Paese dove la crescita delle PMI passa quasi sempre dal credito bancario quella è una domanda che vale quanto le altre. Nella terza puntata entriamo nella Banking Dashboard, dove si parla di rating, covenant e rischio.

L’azienda non chiude quando smette di guadagnare. Chiude quando smette di pagare.